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Harcèlement moral ou maladresses managériales ?

By Corinne DAVID | mars 14, 2012

Parler de harcèlement moral, c’est ouvrir une boîte de pandore : voici que surgit une nuée infinie de plaintes. Qui ne connaît en effet dans son environnement professionnel un agent s’estimant confronté à cet engrenage parfois porteur de risques majeurs ? Drames irréversibles, traumatismes difficiles à soigner, souffrances quotidiennes, le plus souvent subies dans le silence et la solitude…

De toute évidence, la fonction publique territoriale n’est à l’abri de rien et ressemble parfois à une entreprise comme une autre, avec même quelques traits aggravants, malgré les apports de la loi. Mais au-delà du constat, quelles voies d’amélioration et comment combattre collectivement ce fléau ?

En juin 2011, le maire PS de Fontenay-aux-Roses était condamné à 7 000 euros d’amende et des dommages et intérêts pour harcèlement moral : prise dans une spirale de surcharge de travail, d’humiliations publiques, d’injonctions contradictoires, sa directrice de la communication s’était défenestrée. Quelques mois avant, l’ex-maire FN de Marignane avait été condamné à un an de prison avec sursis : le délit de harcèlement moral était cette fois constitué par des mesures de rétrogradation et de « placardisation » d’un agent (1).

Si le premier de ces exemples fait écho aux drames survenus à France Telecom et chez Renault, tous deux témoignent du fait que le harcèlement moral constitue un délit. Comme tel il doit être poursuivi et condamné, ce que nul ne peut ignorer : élus, directeurs des services, responsables des ressources humaines, chefs d’équipe… Au risque de l’apprendre à ses dépens. Une des premières condamnations a ainsi été celle d’un maire d’une commune rurale de 60 habitants, confirmée par la Cour de cassation.

Ce délit est récent : il a été créé par la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, mais aujourd’hui, selon Luc Brunet, juriste à l’Observatoire SMACL des risques de la vie territoriale, « les atteintes à la dignité (discriminations et harcèlement notamment) constituent le quatrième motif de mise en cause pénale des élus locaux et des fonctionnaires territoriaux ». Toutefois, après une montée en puissance des procédures, on assiste aujourd’hui à un tassement. « Il faut dire que, dans l’ensemble, les premières décisions de justice rendues n’ont guère été favorables aux plaignants, neuf procédures sur dix se soldant par un classement sans suite, un non-lieu ou une relaxe. »

Ne pas confondre…
Pourquoi un tel écart entre le vécu douloureux et la faible réponse juridique ? Tout d’abord parce que la preuve n’est pas toujours aisée à apporter. Le salarié doit en effet « établir des éléments de fait laissant supposer l’existence d’un harcèlement ». Or l’isolement, le silence du groupe, les pratiques perverses rendent souvent la chose difficile. En vertu de la règle de la « preuve partagée », l’employeur de son côté justifie souvent les décisions prises par des éléments objectifs étrangers à toute intention de harcèlement : changements d’horaires, de bureau, d’attributions…
Quant au juge, il envisage une affaire dans son ensemble. Ainsi une cour d’appel administrative a-t-elle exonéré une commune de sa responsabilité, alors que le harcèlement était avéré : la plaignante – une adjointe administrative – avait eu, avant la période visée, un « comportement inadapté » : difficultés relationnelles, refus d’obéissance, agressivité, etc. (2).
Bien souvent, les décisions de justice témoignent par ailleurs et surtout que le harcèlement moral est confondu avec des formes de stress professionnel, avec ce que l’on nomme pudiquement des « maladresses managériales », avec des conflits interpersonnels passagers ou, cas extrême, avec l’exercice normal de l’autorité. Pourtant, si l’on ne retient que les deux premières situations – stress et maladresses -, il reste un terreau conséquent pour ces « risques psychosociaux » dont le harcèlement paraît une forme extrême.

Terrains propices
Mathilde L. connaît bien les formes que peut prendre le harcèlement. Elle l’a d’abord observé en témoin et victime indirecte, affectée comme secrétaire dans un service où son chef avait été « placardisé » : pas de travail – ou si peu – ni pour l’un ni pour l’autre. « J’ai beaucoup progressé en sudoku », ironise-t-elle avec le recul. Ayant obtenu une mutation, elle travaille aujourd’hui en direct avec le directeur d’un syndicat mixte. « Il ne me dit jamais exactement ce qu’il veut, donc ce que je fais ne lui convient jamais. Alors, ce sont les attaques blessantes, les cris ou les soupirs, les documents jetés sur le bureau, les menaces sur la notation… ». Les demandes sont souvent hors de portée de Mathilde L. : « je ne suis qu’en catégorie C et il me charge de synthèses que seul un cadre A pourrait réaliser ».
Le relationnel laisse plus qu’à désirer : « Il ne me dit jamais bonjour, m’envoie des e-mails écrits en gras ou en capitales rouges ! Il ne s’adresse jamais à quiconque en tête à tête, se débrouillant toujours pour être en groupe, où il se sent plus à l’aise pour humilier. Chacun baisse la tête en se demandant qui va déguster… » Le harcèlement prospère en effet sur l’absence de solidarité et l’isolement, sur le silence. « Quand tu essaies d’en parler aux autres, tu les déranges, ils ont trop peur de prendre eux aussi des coups. »

Dans la plainte de Mathilde L. pointe aussi un stress professionnel qui a peu à voir avec la personnalité de son directeur. La réduction des effectifs et les politiques catégorielles ne conduisent-elles pas à une pression accrue au travail, notamment du fait de l’inadaptation de certaines demandes aux compétences des agents, et de la complexité galopante de l’environnement politico-juridique ? De nombreuses analyses mettent aussi en cause l’introduction de nouvelles formes de management, venues de l’entreprise privée. Fondée sur des objectifs à réaliser et des évaluations chiffrées, dans un contexte de sous-effectifs, cette gestion des ressources humaines, si elle est exercée de plus avec maladresse, peut être source de stress et d’angoisse. 

Dis-moi comment tu manages…
Sylvain Péraux, médecin du travail (cf. interview), est catégorique : la souffrance au travail provient pour une très large part de grossières erreurs de management : manque de courage, silence sur les manquements d’un agent suivi d’une sanction brutale, défaillance de l’évaluation, absence de psychologie, laxisme ou surveillance tatillonne. Sur ces défaillances, il serait possible d’agir par la prise de conscience, la prévention primaire (information large des agents, sensibilisation…), la formation des cadres et des élus.
Mais faut-il seulement déplorer les faiblesses des individus ou comprendre le système qui leur permet de prospérer ? Les observations de terrain rejoignent ainsi bien souvent les analyses de Christophe Dejours, psychanalyste et professeur de psychologie au CNAM. Dans un long article paru en début d’année 2011, celui-ci pointait le « tournant gestionnaire » des années 1980, voire le « fanatisme gestionnaire ». Selon lui, tant dans le privé que le public, les responsables « n’ont aucune connaissance du travail concret » et « s’en tiennent à fixer des objectifs toujours plus péremptoires ». Parmi les outils de gestion, « le plus délétère de tous pour la santé mentale est l’évaluation individualisée des performances ». Ces méthodes « ont déstructuré le travail collectif », augmenté « les pathologies de surcharge : burn-out, troubles ­musculo-squelettiques, dopage ». Si l’on lit ces analyses à la lumière du rapprochement entre service public local et entreprise privée (compétition, objectifs, performances…), des menaces croisées sur l’emploi, de l’individualisation croissante des relations au travail, mais aussi de la faiblesse de la fonction RH dans de nombreuses petites collectivités, alors les drames – heureusement rares – semblent la partie émergée (et dramatique) d’un iceberg immense.

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